营销渠道基础学-第20章
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2．本部拟订销售计划指定商品的配额，在本部所承认的一定期间内不能售出时，也可以适用前项协议书的规定。
3．前项退货商品货款的支付，应根据前条的规定，每月结算。
第十三条 本部营运费用的分担
加盟店对于本部的营运费用应依下列方法分担：
1．国际连锁店会费每月XX美元。
2．每月向本部进货金额的X％。
第十四条 跨国经营特许费用的负担
除依前条负担固定的营运费用外，加盟店应依下列基准，逐项分担国际连锁经费事项的费用：
1．共同广告经费。
2．共同特卖经费。
3．各项活动经费。
4．调查、教育经费。
5．店铺、广告陈列品的设计及物品的费用。
6．国际商贸组织指导援助的经费。
第十五条 保守机密
加盟店对于集团公司内部的计划、营运、活动等的情况及内容不得泄漏于他人。特别对下列事项应保守机密，如有违反，所产生的损失，应由当事人负赔偿之责：
1。 经销商品及物品类的国际物流配送商、价格、进货条件。
2。 加盟店的详细经营内容，特别是对进货、销售、资金的计划的具体内容。
3．其他本部指定的事项。
第十六条 禁止事项
加盟店不得有下列行为：
1．将从本部进货的商品，提供给非加盟店。
2．加人本组织以外的与本公司有跨国业务竞争关系的同业连锁店。
3．毁损本组织的名誉。
4．将本部所送的文件、情报无正当理由地提供给其他跨国集团公司使用。
第十七条 契约解除
有下列各项事由时，本部可解除加盟契约：
1。 加盟店无正当理由，不服从前条的规定时。
2。 加盟店的经营，连续亏损6个月以上，经判断无法改善经营状况时。
3。 加盟店或加盟店的经营者申请破产，或受强制执行，或执行保全处分，或拒绝往来时。
4。 与加盟店的经营者有关的加盟店发生跨国经济纠纷，团而该加盟店的经营大受影响时。
5。 拒绝对本部的债务履行，虽经劝告仍不履行时。
第十八条 除名
有下列事由时，本部可将该加盟店除名：
1。 对本制度有重大违反时。
2。 明显妨碍本组织的信用时。
3。 妨碍正常的连锁营运时。
第十九条 退会
加盟店无论何时，均可退出本连锁组织，而解除加盟契约，至少应于3日前以书面通告。
第二十条 契约解除后，应处理的事项
1。 遵从本部指示，将店铺内外所表示的加盟店名称撤除或抹消。
2。 遵从本部指示，将经销商品目标、价格表及其他本部送付的物品、文件送还。
3。 本部指定的商标商品应予回收，其回收价格应服从本部的规定。
4。 对本部或其他加盟会员的债务要立即偿还。
5。 实施上列各项所需的一切费用，由加盟店负担。
6。 由于解除契约，发生具体损害时，应予赔偿。
第二十一条 制度的修正
本制度的修正，须经出席加盟店代表会议的2／3以上的代表达成决议方可通过。
第二十二条 附则
关于加盟店的运营，本制度或另订的各种规则无规定时，即由本部斟酌决定。
五、渠道成员管理规范示例
例一 批发商管理规范示例
第一章 批发商销售代表职责
第一条 本公司批发商销售代表必须履行下列职责：
1．依据负责区域的销售计划，向所辖批发商合理分解销售指标。
2．寻找当地最佳批发商，共同扩展渠道网络。
3．做好批发商货款回收工作。
4．对当地批发价格进行管理和监控。
5．做好批发商的库存管理工作。
6．做好公司与批发商之间的信息沟通与反馈工作。
7．做好对批发商和零售商的培训工作。
8．处理好渠道之间的矛盾与冲突，维护公司品牌的发展。
9．对所辖批发商给予足够的支持、协助、管理、监控和评估。
10．依据公司销售行政规范，做好日常行政工作和报表填写工作。
第二章 批发商销售代表的能力要求
第二条 本公司批发商销售代表需具备处理下列事务的能力：
1．建立良好的生意关系。
2．发掘批发商的需要。
3．明确真正的需要。
4．了解推销的好处（利益）。
5．表述解决问题的方法，推荐产品和服务。
6．找出有可能发展的机会。
7．满足批发商个人及组织的需要。
8．让批发商共同参与解决问题。
9．激励批发商。
10．应付反抗。
11。 寻求赞同。
12．达成一致的解决方案。
第三条 本公司批发商销售代表需具备解决以下实际操作
问题的能力：
1。 价格。
2。 折扣点。
3。 奖励。
4。 佣金。
5。 销售量。
6。 产品组合。
7。 存货。
8。 产品突出点。
9。 交货。
10。 付款。
11。 放账期。
12。 订货与交货的间隔时间
13。 订单流程。
14。 装运时间。
15。 促销。
16。 运输事宜。
17。 培训。
18。 装运状况。
19。 广告。
20。 理货。
21。 取消订单。
22。 拒绝收货。
23。 旧货。
24。 接单不发货。
第三章 批发商基本档案资料管理
第四条 基本资料
包括名称、地址、电话、网址、负责人、联系人、最佳走访时间和员工数目等。
第五条 财务状况
要分析潜在的销售额、产品销售情况、月均库存数、价格折扣和折旧等。
第六条 竞争状况
包括经营的竞争品牌、竞争品牌的销售额、市场占有率及月均库存数等。
第七条 历史情况
了解该公司的新老客户，生意发展趋势、铺市或推广方法，经营的方法及其销售代表队伍。
第八条 其他重要情况
如销售目标、批发商需求、需要的产品、采取的销售策略、批发商关注的问题及敏感事项等。
第四章 对批发商的评估
第九条 对批发商进行基本目标的定期评估（通常是按年度），根据评估结果，采取调整、激励、重点帮助等措施。
第十条 对批发商的评估内容
1。 考察销售额的浮动情况。
2。 考察批发商为其零售商、二级批发商提供服务的情况。
3。 考察批发商的销售网点是否已广泛覆盖了所在地区。
4。 考察销售额达到或超过当年指标的状况；
5。 考察批发商库存量的合理程度和库存周转速度。
6。 考察批发商按公司政策付款的状况。
7。 考察批发商是否自行组织在零售商中进行产品促销。
8。 考察批发商在各种促销活动中的合作意愿，新产品上市时有效积极配合程度。
9。 考察批发商是否一年至少有一次召集零售商进行产品推广和市场推介。
10。考察批发商对其主要客户的特别照顾情况。
11。 考察批发商开拓新客户的数量和速度，以显示其更新市场的能力。
12。 考察批发商能否及时地利用电话跟进业务。
13。 考察陈列产品的种类、规格、数量是否足够，产品陈列位置是否显眼，是否具有好的陈列形式／陈列面。
14。 考察批发商对转账服务利用的有效程度。
15。 考察批发商使用的促销用品是否数量充足、品种齐全。
16。 考察批发商与二级批发商和零售商的商业交往状况。
17。 考察批发商按公司的价格体系执行的彻底程度。
第五章 区域销售计划分配
第十一条 销售计划制定的基本步骤
1。 决定销售收入的目标额。
2。 编制实施计划。
3。 销售费用预算。
4。 分配销售目标。
第十二条 销售计划的制定方式
1。 分配式。以由上而下的方式将销售目标额分配给每个零售商销售代表。
2。 上行式。由每个零售商销售代表估计销售目标额，然后往上呈报。
3。 折中式。按分配式与上行式相互结合的方式，批发商销售代表先掌握一定的销售目标，然后征求零售商销售代表的意见，最后确定一个较为合理的销售目标。
第十三条 制定计划时的资料收集、整理
这些资料包括过去历年的有关部门销售业绩的统计资料、所采用的一些销售策略及所取得的效果等必要数据资料。
第六章 确定销售区域划分和销售目标
第十四条 区域规划应考虑的因素
1。 销售区域目标
目标一定要明确，批发商销售代表一定要确切地知道自引要达到的销售目标和零售网点开发目标，并且尽量把目标数字化。
2。 销售区域市场潜力
批发商销售代表一定要了解区域内市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售需求，实现销售收入。
3。 销售区域边界
明确销售区域的边界，避免重复工作及与其他区域的业务磨擦。
4。 销售区域的市场覆盖
批发商销售代表一定要明确零售商销售代表与零售客户联系的方式，以及与每位零售客户联系的频率。
5．零售商销售代表
批发商销售代表要使每个零售商销售代表认识到销售区域分配的合理性，并使其有足够的销售潜力，取得合理的收入；还要保证每个零售商代表有足够的工作量，并便于管理。
第十五条 确定各区域市场基本销售目标的考虑因素
1．地区人口。
2．基本消费群体的消费水平和购买能力。
3．产品在市场上的被接受程度。
4．市场的竞争状况。
5．市场发展的潜在能力。
6．产品上市时间（品牌知名度）等。
第十六条 设计区域目标的准则
1．可行性。目标一定要使零售商销售代表经过努力可以实现。
2．具体性。目标尽量数字化、明确、容易理解。
3．挑战性。目标的设置要体现出实现目标过程中的努力因素。
第十七条 销售区域目标的基本内容
1．销售客户维持和开发目标。
2．销售费用控制目标。
3．客户关系目标。
第七章 销售行动管理和业绩考评
第十八条 销售报告系统管理
销售报告系统主要包括：
1．销售日报表
这是每位销售代表每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时间、地点、结果、进度等方面的总记录。
2．周报表
每周的客户拜访情况、销售目标完成情况、市场信息、客户信息记录和分析是周报表的主要填制内容。
3．月报表
每月的客户拜访情况、销售目标完成情况、客户销售和库存情况、竞争者信息、促销活动情况、消费者信息记录和分析应在月报表中进行记录。
第十九条 批发商销售代表市场走访管理
批发商销售代表对零售商销售代表的业绩评估与激励，主要考虑以下三个方面：
1．明确销售业绩评估的关键指标：
（1）每个销售代表每天的平均访问次数。
（2）平均每次访问时间。
（3）各期的新客户数目。
（4）每百次销售访问收到订单的百分比。
（5）平均每次访问费用。
（6）各期的客户丢失数目。
2．对以上销售指标进行｛奇书｝加权评估，在不同的销售时期，各项的加权分数是不一样的，每次评估都要列出本次评估的重点。
3．评估工作的重要性体现在对其零售商销售代表的激励上。只有做到奖罚分明，才会起到积极作用。
例二 零售商管理规�
