激荡人生:一起走过三十年-第10章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
５湫偷卮砹宋轮萆倘说姆⒄故贰�
与生长在这片土地上的温州人一样，1965年出生的王振滔小时候家境贫寒，这在人多地少的温州是普遍现象，也因为这样客观的现实，逼迫着温州人走向全国。尽管如此，像王振滔这样的闯荡者在走出去的过程中，采取了一种罕见的抱团式的发展模式，成为一种独特的“温州现象”。具体过程为一人先外出觅发展机会，找到后马上通知温州的乡亲朋友，然后带出一窝温州人。有个小故事能显著地说明温州人的这种特性——有个温州人在北京发现商机，于是马上发电报回温州，为了节约起见，他发给老乡的电报只有六个字：钱多人傻速来。这样的故事是典型的温州特色，精简、节约、高效，目的永远是第一位的。也在这样的大背景下，王振滔在上世纪八十年代初到湖北经商，产品便是温州皮鞋，当然，这和现在的温州鞋还是两个概念。
作为温州皮鞋大军中的一员，王振滔和奥康的发展受到过三把火的影响，其中最有典型意义的是第一把火…1987年的产品危机。是年，温州皮鞋在中国已是恶名远扬，经常有传闻：在温州买的皮鞋，穿了一天便脱底了，拿回家一看，原来是纸做的！当时这样的新闻比比皆是，最终在这一年里爆发了。为打击假冒伪劣，杭州市工商局将全市收拢的温州皮鞋堆在杭州市中心的武林门广场，然后用一把火烧掉了温州皮鞋的最后一块遮羞布，从此温州皮鞋如过街老鼠般人人喊打。在遭遇产品危机后，在武汉经营的王振滔亦受其害，他苦心累积的二十多万产品也同样被没收，但这反而让众多温州人走上了另一条道路，1988年，依靠三万元起步资本，王振滔创立了奥康品牌，由此意外走上了品牌发展的道路，这多少有点被逼无奈地进行产业升级，却无意中捡了金元宝的意味。
影响王振滔的另外两把火则是另种意义上的事件：在武林门广场烧假冒伪劣皮鞋后，1999年圣诞节前夕，已经走过十一年历程的奥康为打击假冒奥康产品，亦在武林门广场上烧掉了一堆皮鞋，不过这次象征的是温州品牌的崛起。而第三把火则是发生在西班牙的烧鞋事件，2004年，温州制造已像中国制造一样遍布全球，于是在西班牙的埃尔切市，温州人在当地低价销售的皮鞋又被付之一炬，而此次事件则让整个中国制造都感受到了产业升级的痛楚。
以奥康为代表的温州商人之所以能在三十年历史中留下浓墨的一笔，很大程度上跟他们经商习气中的精神相关。温州人重商道，为了商业利益和自身发展不惜赴汤蹈火，在这样的目标下，他们又展现了江南人性格中睿智的一面，比如奥康在此次奥运盛宴中，以极小成本获得奥运赞助商资格便是典型的一役。这些特点无疑是现代中国制造中所缺乏的，也是温州经验至今仍在传播的主要原因。
◆创业之火，可以燎原
我小时候家境不好，家中孩子多，没上完初中就辍学了。为了能贴补家用尽一个长子的义务，我开过米厂，当过木匠，还去过湖北推销我们温州产的鞋子。之前的1982年国家颁布的《宪法》已经承认个体经济的合法地位，并明确表示国家会保护个体经济的合法权益，这其实对于我们那个年代的人走出农村发展个体经济是个很好的鼓励。但是当时国营经济仍然占绝大部分，个体户的地位并不高。
我在武汉推销鞋子都是打阵地战，没有固定的经营场所，加上当时许多人对温州货存有偏见，进国营商场卖温州鞋那是不可想象的。我想如果自己的鞋子能得到这些带偏见的人的认可，那我的影响岂不是很大？于是我一次又一次地找当地一个商场的经理，提出由商场提供柜台，自己提供产品和人员的“厂商联营”模式，最终我的鞋子进入了商场，这在当时可是开创先河之举。后来我还发展了订制鞋子的业务，生意有了起色，并先后在当地几家有名的商场开设了多个柜台。
当时，温州生产了不少假冒伪劣的皮鞋，在全国影响很坏。1987年浙江省工商部门将在全国各地查抄的假冒伪劣温州鞋，集中在杭州武林门广场，一把火烧掉，轰动了全国。那把火烧完的第二天，我正在从武汉回温州的车上，准备进一批皮鞋回武汉卖。路上就听见大家在议论烧温州鞋的事情，不过感觉不以为然，因为我进的皮鞋质量一直都不错，应该没有什么问题。可第二天刚进家门，杭州就打来电话，说是出大事了，我们价值二十多万元的鞋全被没收了。
谁能想到，一夜之间温州鞋就成为了“瘟鞋”的代名词，大家都避之惟恐不及。城门失火，殃及池鱼，自己卖的明明是真皮皮鞋，一下子也都打了水漂。虽然最后经过艰难的诉讼，我拿到了两千多元的赔偿，但是多年的辛苦和努力也都付诸东流。
温州人向来以善于做生意而出名，但是在上个世纪八十年代末以前，很多温州商人都停留在只注重赚钱的商人层次，而且相当多的人都是赚钱至上，一时之间假冒伪劣盛行，导致温州货很快就落到人人喊打的地步。
不过，真没想到，那把火反倒烧起了我的豪情和决心：温州人如果连鞋子都做不好，还能够做什么？我要从头做起，自己做鞋，做人见人爱的温州鞋！于是，我回到老家，用借来的三万元钱创办了奥康集团的前身。我还为自己的皮鞋想了个朗朗上口的商标：奥林。奥林，奥林匹克，这在当时正在筹办亚运会的中国，可是一个响当当的名字。不过，因为涉及到国际共有品牌，不得不改为“奥康”：发扬奥林匹克精神，推进企业健康发展。我们要为温州皮鞋雪耻。
我又扛着自己生产的皮鞋，重返武汉。把自己亲手生产的皮鞋送到武汉大大小小的商场，但人家愣是不收。好不容易以试销的方式，把鞋子摆进了汉阳一家商场的鞋柜，一连半个月，就是无人间津。有一次，我一大早就在柜台前贴出告示：“这不是被焚烧的温州皮鞋，而是经久耐穿的奥康皮鞋，保质期六个月，出现质量问题，以一赔二。”终于，开始有顾客光顾了。多年来，信誉一直就被我们奥康视为企业的生命线，因为正是凭着诚信经营，我们才赢得丁国内外客商的青睐，奥康集团也因此而得到迅猛发展。
◆从内部突围
1992年邓小平南巡讲话明确提出了“三个有利于”的判断标准，即“是否有利于发展社会主义社会的生产力，是否有利于增强社会主义国家的综合国力，是否有利于提高人民的生活水平。”到这时中国的民营企业真正获得了稳定成长的外部环境，需要做的就是加强自身的修炼。
奥康也是在改革开放大环境下成长起来的。我们对市场经济基本上没有概念，没有这方面的知识，更谈不上经验，就是凭感觉，摸着石头过河。但是有一点很清楚，信誉是我们发展生存的根本。所以我最害怕的就是员工的质量意识淡薄，质量没有保障，大家就要丢饭碗。2000年7月，奥康集团就解聘了八名高层人员，原因是他们所负责生产的皮鞋质量不合格。尽管这批产品基本达到各项工艺要求，但是我们仍然认为这些管理人员放松了对质量的要求，还是决定解除其职务，并销毁了这批皮鞋。
◆温州制造
经过十来年的发展，到上世纪九十年代末期，奥康已经具有了相当的规模和实力，在奥康被评为“中国真皮鞋王”之后，一个树立奥康品牌和重振温州鞋的绝佳机会开始出现了。当时，各地涌现出了很多假冒的奥康鞋。面对打假收缴来的数千双假冒奥康鞋，我们有了一个大胆的想法。十多年前，一把火烧臭了温州鞋的名声，十年之后，我们为什么不能再烧一把火，重新树立温州鞋的形象呢？1999年12月15日，同样是在杭州，在众目睽睽之下，我和温州市以及主管部门的领导一起，将两千多双假冒的奥康鞋付之一炬。非常有意思的是，有位政府主管部门的领导，也点燃过十二年前杭州武林门的那把火。当时，看着熊熊燃烧的大火，这位领导说了一句很值得玩味的话：“十二年前，我烧的是温州假冒鞋，十二年后，我烧的却是假冒温州鞋。”一把火，又烧出了一个中国名牌。
直到上个世纪的九十年代，还有些温州企业不敢在自己的产品上标注温州字样。为了重塑温州人的形象，2001年3月，我们奥康做出了一个令同行们震惊的举措：当年的3月15日，奥康毅然高举起“温州制造”的大旗，把专卖店直接开到号称“中华第一街”的上海南京路上。
一个不足七十平方米的店面，年租金高达一百六十多万元。其中的风险有多大，可想而知。因为仅仅就在十年前，也就是在同样这条街上，许多商家竞相打出“此店无温州货”的牌子，以免惹祸上身。其实，我们敢迈出这一步，靠的是实力和坚定的信念。我们进驻上海市场不久，就以精美的制作和新颖的款式受到了消费者的青睐。就在当年5月初，在上海市政府采购中心的招标采购中，上海市公安局面向社会公开定购五万双警鞋的项目，我们奥康皮鞋就一举中标。
现在，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大企业在一个行业做得差不多了，就开始借助原有品牌的优势，向一个新行业延伸。在温州也出现了这样的苗头，有的原本做皮鞋的企业，却又做起了服装。在这股品牌延伸的热风一度蔓延的时候，我们没有盲目跟风，奥康走的是多品牌经营的道路，因为我们希望专心致志做好自己的皮鞋。2001年，我们成功推出了康龙休闲鞋，接下来，美丽佳人时尚女鞋、GEOX呼吸鞋、红火鸟等品牌相继被推出，奥康开始以立体式的品牌战略抢占各个细分市场的市场份额。
◆破坏性管理变革
企业规模扩大之后，很多内部管理问题也随之而来。在奥康发展的历程中，经历了三次大的转折，也就是“三次变革”。
第一次变革是1995年打破家族式管理。当时有很长一段时间，我整天都陷于处理家族管理者引发的繁琐纠纷之中，成了不折不扣的“消防员”，根本无暇顾及企业发展。就在我犹豫不决的时候，发生了两件事，促使我下定决心，要破除家族企业的管理弊端。
一件事情发生在公司内部，当时一位负责销售的长辈看到市场上老太太的鞋好卖，不容我分辩，执意生产了一大批老太太穿的棉鞋，价钱也很便宜。虽然这批鞋卖得很火，但是从那以后的很长一段时间，很多人一提起奥康就会说：“奥康啊，我知道，不就是专卖老太太鞋的那个牌子吗？”对于一个希望塑造一流品牌形象的企业来说，这简直是致命的打击，我们花了好几年的时间，才慢慢扭转了不利的局面。
之后不久，另外一件令温州业界震惊的事情又发生了。温州一家知名的制鞋企业突然倒闭了，而它曾经是温州最大的制鞋企业。我记得这家企业倒闭两年前，我还和那位老总讨论过家族企业的问题。因为他是董事长，儿子是总经理，女婿是副总经理，夫人是财务经理，一旦出现问题，我觉得也很难处理。那位老总当时哈哈一笑，“大家都是一家人，难道还真打起来不成？”结果，儿子和女婿谁也不服谁，还真打了起来，管理混乱得一塌糊涂，企业就迅速走向了衰败。
一番震动之后，我下了
