大学毕业等于零-第8章
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芝、抽象思维的牡丹。这里面贯穿着最严密的逻辑和自然辩证法……以数学家为偶像太应该了。
然而，每个人的生命进程都会深深地打上时代的烙印。今天北大方正的精神领袖王选，在20世纪60年代时，从照耀一切科技领域的纯数学转到计算数学，原因只有一个：是国家的需要，而不是个人意志。
当我们还沉迷于在数学上冲顶的时候，世界已经更关注于应用科学，关注于管理应用。我们的确需要数学，但我们更需要管理知识。刚刚开始改革开放，刚刚认识到企业是社会经济的细胞，它的健康关系国计民生，中国更需要管理。
那么在我所生活的80年代，中国最缺什么？管理学在当时的中国几乎是一片空白。
1980年，我大学第一年的课程还没结束，适逢国家要选派一批大学生到美国、日本和欧洲培养。因为当时国家急需管理人才，而国内没有这样的专业，便从数学系里选拔人才转学管理。
我被选中。
没有选择，没有迟疑。那个年代，心中的责任高于梦想，大局高于私利。
经过14个月的德语培训，1981年，18岁的我作为中国与西方隔绝30年后第一批公派留德学习，走进了德国科隆大学的校门。
从自豪到迷茫
走出国门，这是中国在尘封了多少年国门之后，向世界派出的第一支队伍，我们肩负着抢补中国落后的重任。
我的导师是科隆大学政治经济研究所主任瓦特因，他是德国战后改变了德国经济的“德国社会市场经济”学派的米勒·阿马克的嫡传弟子。当时我非常自豪。我想起了一句中国古话：“名师出高徒”。尽管这不是充要条件，但起码是为成功提供了一种可能。
让我感到自豪的事情果然发生了。我的毕业考试成绩在上千名毕业生里排在前十名，而毕业论文《计划经济不可能成功》大获导师赞许，说“这么高水平的硕士论文，我一生只见过两篇，你对现实问题的兴趣通过学术能力得以正确实现。”最后论文被德国出版社印书出版。
另外，因为成绩好和严谨刻苦的治学态度，我获得了德国雇主协会提供的奖学金，得以继续攻读经济学博士，也成为该协会成立以来惟一获得此奖学金的外国留学生，我既觉得荣幸，又备感责任重大。
1991年，完成了十年的寒窗苦读，我拿到经济学博士学位。少年时的那个关于哥德巴赫猜想的偶像梦已经离我很远了。但心里却有一个始终没有磨灭的念头：传播知识。把所学的管理学知识传播给别人，来弥补当年的偶像梦。
当时的想法很简单，完成学业，回国到北大或清华大学做教授。人生无憾矣——书生意气可见一斑！
科隆是个历史悠久的城市，也是莱茵区最大的国际商业中心，经常举行各类国际博览会。这点有些像中国的上海。微风中漫步于莱茵河畔，除了岸边林立的教堂和典型的欧式建筑，向对岸望去，有的景色竟好似上海的外白渡桥一侧。
中国、德国、上海、科隆……不经意间，我突然愣住了。在德国待了10年了，可我了解德国吗？在中国成长到了18岁，可我了解中国吗？留学10年，学企业管理，学国民经济学，可我会管理什么呀？
不能从书本到书本，从理论到理论，得有实战经验才行。迷茫侵扰着我……
第五篇 人生，留给世间什么
人生，留给世间什么（2）
我不适合做呆板的事
我开始奔波找工作。一共递出了四份求职信，西门子和德意志银行很快给了录用通知。因为银行是了解不同企业的一个最好的窗口，所以我选择了留在德国最大的银行——德意志银行工作。
许多人将德意志银行误解为是德国的央行（德国的央行是联邦银行），其实不是，它是一家商业银行，是一家上市公司。在进行为期一年多的培训后，我进入了跨国公司贷款部。当时接触到的客户包括汉莎航空公司、福特欧洲总部等大公司。我学到了许多东西，并结识了一位美国人——亚历山大娃女士，她正好在这个部门实习，而我是带她的老师。
大概全世界的大银行都是一样的，在德意志银行工作也是沉闷的。兴奋之后是平淡。任何事情都要用四只眼原则（两人来经手）来处理，哪怕是5分钱的单子，也要两个人去签。不苟言笑的德国人，像一台编好程序的机器人，日复一日地不知厌倦地重复着一件事情。
很少有事情需要你去创新。我第一次强烈地感觉到性格可以决定一个人的命运。
有一天，实习后参加工作的亚历山大娃来了个电话。她从德意志银行实习后就留在了罗兰·贝格。她告诉我说，罗兰·贝格要直接作中国业务。我听到后很是高兴。熟知欧洲经济的我自然知道罗兰·贝格的魅力。对其创始人罗兰·贝格先生的敬仰程度绝不亚于少年时的偶像陈景润。
1993年经过一番努力，我成为罗兰·贝格公司第一个中国员工。后来进入其管理层，当时在德国引起不小的轰动，德国主流媒体都对我进行了报道或专访，《参考消息报》进行了转载。德国各咨询公司对人员的素质要求是很严格的，一般说来，要具有某个专业领域的专家资格，才可能进入咨询组织。录用时除了专业的学历要求外，还很强调资历、实践经验和工作能力，一般要求有4～6年的工龄。德国各咨询公司对咨询人员的考核主要是，实践能力、解决问题的能力、分析判断能力、协调组织能力、表达能力、创造性、灵活性、上进心和事业心。
在德国900多家咨询机构中，20～100人的中型咨询机构占了一半，年营业额在1000万～5000万马克，利润在300万～1000万马克，这么高的劳动生产率主要原因是高智能的咨询人员占公司人数的一半以上。由于德国的咨询费用70％以上是人工费，每个咨询人员的日收费达2000～4000马克，因此，德国咨询机构的人员不多，但效率很高，效益很好。咨询产业本身的快速发展需要极高素质的人才，因此，咨询企业采取增加合伙人，提供更多的带薪进修培训机会等各种有效手段吸引、稳定高层次、高水平的咨询人员，从而在竞争中立于不败之地。
这样的高标准，严要求，我非常喜欢。
鸟儿应该在天空中飞翔
罗兰·贝格对我来说，最大的好处就是能提供一个很大的舞台。特别是做中国业务这一块，可以说是一个无限大的舞台。
作为罗兰·贝格内的第一位中国人，我被派到中国寻找合作伙伴。说句实话，那时我也就刚刚接触管理咨询几个月，就这样在似懂非懂的情况下被推到了第一线，既觉得兴奋又有压力。
我回家了，带着夫人和两个孩子回到了中国，一个远洋集装箱把我在德国的家整个搬了回来，其中一半多是书——当然带回的还有我一腔沸腾的热血。
1994年，罗兰·贝格在上海设立了办事处，开始着手中国业务。需要说明的是，在欧洲人眼中，罗兰·贝格是一个很神秘而具有威信的公司，它曾帮助许多国际大跨国公司摆脱困境：1993年，汉莎航空公司出现经营困难，罗兰·贝格帮助它，做了一个常客计划。1995年戴姆勒公司陷入很大困境，一年亏损70亿马克，新老总一上任就把罗兰·贝格的人请来，帮助做重组工作，接下来又做战略调整。
国人可不怎么认这牌子，我们开始的工作更像是冬天里卖冰棍，吆喝得紧可没人过问。那时的中国企业，宁愿相信一些点子公司。这也许是东西方文化上的一种碰撞。
1997年以前，罗兰·贝格（中国）公司的客户80％是国外企业，如博世、西门子等，我们帮助它们进入中国，帮助它们做市场调查，帮助它们做营销网络。我帮助过的欧洲公司向中国的总投资额就高达40亿元人民币。直到1998年，中国企业开始认识到咨询公司的作用，罗兰·贝格（中国）公司也开始以每年50％的速度增长。主营业务也转向主要为中国企业提供咨询服务。
罗兰·贝格公司近年在华业务发展突飞猛进。2001年公司在华提供企业经营战略等项咨询业务量增长108％，而同年全球业务平均增长仅18％。在华业务的80％是为中国当地企业提供咨询服务，咨询内容包括企业重组和发展战略、国际化经营以及股票上市等。
2002年春，罗兰·贝格公司创始人罗兰·贝格先生来到中国，他说，“在中国，处处都是一派繁荣景象”。对中国政府在财政、金融领域采取的坚定措施，罗兰·贝格先生亦表示肯定：“可以给打一个很好的分数。”
老先生给中国的这片蓝天的评价不错。
第五篇 人生，留给世间什么
人生，留给世间什么（3）
大公司经理变成小公司老板
在罗兰·贝格的工作期间，在与众多国内企业打交道的过程中，我常常感到一种压力：国内的企业对先进的管理知识、管理理念实在是太渴望了，而他们所拥有的先进管理知识又太少了。特别是那些极具活力的民营企业和中小企业，他们的确需要高明的“医生”来为他们“换脑”。思
考是痛苦的，而意识到自己肩头的责任之后，我开始逐步调整自己的发展思路。
1999年5月17日，我和几个朋友在北京创办了易中创业公司，专门为中小企业服务。最初公司只有3个人，工作异常紧张和繁忙，体力、脑力不分，老板员工同样，可以讲那时是什么苦都吃了。
对此，我是有心理准备的。一个人想快乐几个小时，可以喝酒抽烟；想快乐一个月的话，你可以结婚；想快乐一生，你就得找一个自己喜欢的工作。我一直在找，但我可以说，我终于找到了。
一开始有地位的落差，有收入上的落差，当然最大的区别在于接触的人不同了。原来都是与一些大企业的总裁、总经理打交道，而创业后经常与一些小企业打交道。其中还有人很不守信用，不守道德，这是我原来根本没想到的。
从世界知名的企业到一个名不见经传的小企业，我看到的不仅是一种机会，更多的是有意义。也许以我当时的背景，如果再做咨询公司，会有许多大公司客户，可以轻松地一年拿到几百万的订单。而中小企业就不同了，工作琐碎，赚钱少，中国的中小企业问题很多，融资、扩张、管理等各方面都有问题，但问题越多说明可塑性越大，我能改变的空间也就越广。这就像到非洲卖鞋一样，那里的人不穿鞋，反而说明那里的空间大嘛。我相信它未来一定会好。这也是对自己眼光的一个考验。
另外，小企业与大公司相比，一个最大的特点就是你只要帮助它改进一点，就会收到立竿见影的效果，因为企业所有权各种利益关系清晰，执行和运行成本都低。我给深圳的一家小型印刷企业做过顾问，向老板指出企业发展中的问题后，第二天，他就开始行动了，一个月下来，销售收入同比增长了50％。而大企业就不同�
