每天学点经济学-第33章
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镜耐揪督峭ü叨燃桑ㄕ闲停┑纳杓评词迪郑攵哉庖环治觯敬罅ψ攀稚闲偷腡imna芯片。可是后来，PC市场发生了巨大变化，PC制造厂商通过其他的系统成本降低方法，已经达到了目标，为Timna芯片投入的成本成了典型的沉没成本。在这种情况下，英特尔公司的高层管理者果断决定：让这一项目下马，从而避免在这个项目上消耗更多的资金。而后来的事实也证明，尽管Timna芯片给英特尔公司造成了损失，但及时放弃的做法使得公司得以将资源应用于其他领域，其收益很快便消除了沉没成本带来的不利影响。
在日常生活中，沉没成本最典型的一个例子就是“丢票现象”。比如，假设你非常想去听一场演讲，但是在进场前，你却丢了用10元买的入场券。很明显，此刻这10元已经成了沉没成本，覆水难收了。该如何应对呢？从经济学上分析，既然“非常想看”，就说明这场演讲对你而言价值大于10元，值得买票。这时你应该马上再买一张票，这样一来看听讲演的利益仍然大于机会成本（你所付第二张票的10元）——无论如何，不要再为10元的沉没成本懊恼。当然，话说回来，如果你买完第一张票后发现这场演讲对你来说意义不大（其价值小于10元），那你肯定不会再去第二次买票的。
以上两个例子中的做法都是不再理会沉没成本，这也正是大多数经济学家的建议。因为不管沉没的是什么，又有多少，对未来而言，都已经没有意义。彻底放弃那些沉没的东西，才是最明智的选择，才是智慧的体现。
“众人拾柴火焰高”与“三个和尚没水喝”——规模报酬
“人多力量大”，“众人拾柴火焰高”，这些耳熟能详的口号总是能让人联想到冲天的革命干劲和建设热情。在国外，类似的名言警句也比比皆是，如“微风积聚成台风”（越南）、“巨大的松涛声，是从每棵树上发出来的”（欧洲）、“蚊子如果一齐冲锋，大象也会被征服”（伊朗）等，它们都在说明一个道理：只有形成规模，才能发挥强大的力量。
从经济学上讲，这就涉及一个组织规模问题。用专业术语描述，就是“规模报酬”问题。它是指在其他条件不变的情况下，企业内部各种生产要素按相同比例变化时所带来的产量变化。“一根筷子容易折，一把筷子折不断”固然是事例，但“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”却也是一个著名的故事。无数的事实早已证明，人多力量确实大，但未必就一定会有更高的效率。在经济学上，便将企业的规模报酬变化分为规模报酬递增、规模报酬不变和规模报酬递减三种情况，我们举例加以说明。
假设某大型啤酒厂月产10万吨啤酒，耗用资本为100个单位，耗用劳动为50个单位。现在扩大了生产规模，使用200个单位的资本和100个单位的劳动（生产规模扩大一倍）。由此所带来的收益变化可能有如下三种情形：
1．产量大于20吨，产量增加比例大于生产要素增加比例，这叫做规模报酬递增；
2．产量小于20吨，产量增加比例小于生产要素增加比例，这叫做规模报酬递减；
3．产量等于20吨，产量增加比例等于生产要素增加比例，这叫做规模报酬不变。
我们看到随着生产规模的变化，企业的规模报酬也在发生变化。那么，使得规模报酬变化的原因是什么呢？在经济学上，将这个原因称做“规模经济”，是指由于产出水平的扩大或者生产规模的扩大而引起产品平均成本的降低。反之，如果产出水平的扩大或者生产规模的扩大而引起的产品平均成本的升高，则将其称做“规模不经济”。
一个管理者当然希望自己的企业随着规模的增大，生产会出现规模报酬递增的情况，因为这往往意味着“规模经济”的实现。在实际生产中，我们也看到大部分企业都在力争扩大生产规模。那么，规模扩大，为什么很有可能出现规模报酬递增呢？原因主要有两个。
第一，大规模生产有助于更好地实现“专业化分工协作”。大诗人李白小时候见到一个老婆婆磨一根铁杵，“只要工夫深，能磨绣花针”，由此深受激励，奋发读书。作为一个励志故事，老婆婆的行为很有教育意义。但是以企业生产的角度看，则是效率太过低下。18世纪的经济学之父亚当·斯密在《国富论》中已经以大头针行业为例说明了这个问题。一个受过专业训练的人，一天下来也只能做一个大头针，但是如果将生产化分为18道工序，每人只承担一道工序，平均算下来，大头针的人均日产量竟然可以达到4800个。这已经很形象地说明规模经济的显著。
第二，除去生产协作的因素外，某些生产要素自身的特性也需要规模经济。某些大型设备与小型设备相比，每单位产出的制造费用和维修费通常就要低。比如国际上的输油管道，如果将其直径扩大一倍，其周长也相应扩大1倍，但由简单的面积计算公式可知，油管的截面积将超过l倍，即其运输能力也将超过1倍。这就是规模经济，每单位原油的运输成本将随之降低。另外，像电脑管理、流水作业这样的先进工艺和技术，只能在产量达到一定水平时才能够采用。比如汽车制造，实施流水线作业时，其成本优势十分明显。一般计算表明，一家汽车制造厂的年产量如果大于30万辆，其生产成本将会比小规模生产大大降低。在20世纪初，美国的福特汽车公司率先应用了大批量生产工艺，从而大大降低成本，成为汽车工业的领军人物。
但是，我们也知道“三个和尚没水喝”，企业一味追求大规模，未必就实现高效益。
这是因为各种生产因素都是有一定极限的，当生产规模达到一定程度后，就不太可能还要追求规模经济的优势。否则就往往会发生“规模不经济”，企业生产变得不合理了。
专业化分工固然可以提高效率，但它不可能无限地加以细分，否则会带来副作用。专业化分工往往使得工作变成机械化运动，工人变得像一台机器，久而久之，工人就会产生厌烦情绪，导致效率下降。输油管道的直径也不能无限扩大，否则铺设成本必然大大增加。发电厂电力输送越远，电力的损耗就会因距离的一味增大而迅速上升。这些例子都说明，如果一味追求规模经济，必然会导致单位成本的上升，变成“规模不经济”。
从管理学的角度说，大规模生产必然会带来管理上的低效率。对任何一家企业而言，生产规模愈大便意味着管理层次愈多，企业内的协调和控制也就愈加困难，作出正确决策以及执行决策，也就需要更长时间，并且执行的有效性很难得到保证。这种管理上的局限性必然会带来规模报酬递减。
认识规模经济的规律，对于我国的企业家是有着深刻意义的。企业急于做大，这几乎是中国企业家的通病。盲目扩张，而不是着力于做实做强，导致频频出现“规模不经济”，最后全军覆没，这方面的经验教训太多。企业家追求扩张，这个目的没有错，但是一定要在核心业务做实做强的基础上进行。只有在一切条件具备的情况下，企业规模变大，实现长久的规模经济才会水到渠成。
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“补钙广告”旺销了肉骨头——外部性
前几年在营养保健品市场上，风行“人体补钙”，各种各样的补钙品琳琅满目，报纸杂志和电视广播里也充斥着补钙的广告。当“补钙大战”如火如荼、难分高下的时候，人们却吃惊地发现：由于竞争商家太多，营养品销量并不见得有多好，倒是农贸市场里的肉骨头大为旺销。原来，根据“吃什么补什么”的老话，吃肉骨头也是相当补钙的。特别是猪的脚筒骨，骨髓多，味道好，在市场上大受欢迎。供给有限导致了价格上涨，最后它甚至逼平了肋条肉。与此同时，饭店里的骨头煲汤也备受欢迎。直到这时，那些在媒体上花大钱做广告的厂商才发现，自己为他人作了免费宣传。
在经济学上，一个经济主体在自己的生产和消费活动中对他人产生了影响，这种现象就叫做“外部性”。外部性有好有坏。好的影响就叫“正外部性”，或者“外部经济性”，不好的影响就叫“负外部性”，或者“外部不经济性”。在现实生活中，这样的例子是很多的。
著名生物学家、我国实验胚胎学的主要开创人童第周，他刻苦读书的故事写入过语文课本。少年时，除了上课，他还在路灯和厕所的灯光下抓紧时间刻苦读书，终于以优异的成绩实现了“一定要争气”的志向。我国古人匡衡“凿壁借光”、发奋读书的故事想必也有很多人知道。如果以经济学的角度来分析，童第周在路灯下学习、匡衡的借光读书就是一种典型的外部性现象，而且，是“正外部性”，因为那些灯光对读书人产生了很好的帮助作用。
然而，生活中同样存在着“负外部性”。某小区附近因为常有偷盗现象发生，家家户户纷纷将自家门窗装上了防盗门和钢条笼子，结果路人从街上经过，抬头望去满目全是黑灰铁条，整个小区简直就是一堆监狱牢房，大杀风景，这就是负外部性了。有个地方在架桥时，对山体进行爆破作业，不料附近有一个养牛场，许多怀孕的母牛听到爆炸后受到惊吓，整夜整夜地不敢休息，结果纷纷流产，造成了经济损失，这也是负外部性。
许多事物都有着“一分为二”的特点，同样，许多活动也兼有正和负两种外部性。比如商场促销时放着好听的歌曲，如果音量适中，顾客就会觉得这是一种享受；然而音量开得震耳欲聋，顾客们就会心烦意乱。在这里，音乐随着音量的变化，表现出两种正负外部性。
上面举的例子都具有这样一种特点：外部性并不是在相关各方以价格为基础的交换中发生的。如果说个体所付出的成本和得到的收益可以称做个体成本和个体收益，那么个体的活动给他人带来的额外成本或者额外收益，就构成了社会成本（负外部性）和社会收益（正外部性）。比如对于公共物品，全体社会成员都可以无偿享受，可以说它们是社会收益的特例。而最典型的社会成本便是污染问题。有的工厂浓烟滚滚，粉尘弥漫，有的工厂把污水直接排入河流，造成鱼虾死亡，农作物歉收，人们健康受到威胁，这就是极其严重的负外部性了。
一般说来，外部性并非当事的经济主体的本意，即他本来只是为了自己的利益而这么做，并非有意要帮助别人，或者损害别人，只是这种行为产生的效果影响了别人。比如上面提到的“凿壁借光”，在这个过程中邻家并没有多付出什么，而可以借光读书、得到收益的匡衡也不必为之付费。但是，假设本来该熄灯入睡，却因为邻家的灯光干扰而造成失眠，那么灯光就具有负外部性了。
外部性的广泛存在使得人们在做事时不能只考虑自己，也要考虑他人。有时候对于某些正外部性可以设法加以利用。常见的一种现象就是商场里开设餐馆。当一家大型商场建成以后，它周围小吃店的生意相对就要好起来。这时商场往
