重生之激情燃烧的岁月-第240章
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“今天我们的公司算是正式成立了．嗯，真是一言难尽啊。”李思明笑着道，“各位都很清楚，我们为了今天辛苦了几年。大家一定是感触良深吧？”
“那还用说？”渡边摸着自己越来越光亮地头顶道、“看看我这头发就知道了。”
众人大笑。
“不过，我希望二十年后，还是我们这六个人，坐在这里谈笑风生．就是说基业长青。我希望不论经历什么风雨，我们永远是一个团队．这也是在我们这个公司创立之初将股权细分的原因。我们不仅是股东．我们还在为自己的事业奋斗，我希望我们的事业永远蒸蒸日上！”李思明道。有些话他还真说不出口，当朋友大家可以想说什么就什么，可一旦成了生意伙伴．就有了利益关系，但是李思明觉得很有必要确立一些原则。
“阿明．我们理解你地意思，正所谓亲兄弟明算帐，这话虽听起来伤感情，但是一个管理严谨的公司．只对事不对人，必须遵循市场规律与管理原则的，如果哪一天我被开除了．我没有异议！大家可以做个见证！”大帅说出大家的心声。
“资本最大，我完全服从领导安排！”渡边用最中国化地语言表态。
“当然．阿明，你一直就是我们的主心骨，以前是这样，现在是这样．将来也是如此。”张华也表态。
李思明清了清嗓子．说道：
“好．既然如此。我要确定在董事会层级的一些原则：
第一．从今天起．各位都是公司的一个股东．对公司任何方面都有发言权．当有不同意见时．以我为主。必须有一致性。
第二．作为公司的高级管理人员．也要严格遵守公司的制度和政策．要时刻站在公司的角度来考虑问题。在自己的管理范围内，要时刻保持清醒的头脑．并且成为该领域的专家。如果将来有更好的职业经理人．那么我们将从直接管理岗位上退出。这是专业性。
第三，未来公司中一般性管理，我不会插手．但我会关注公司的战略方向和重大政策，一旦我做出决定．必须无条件执行。如果需要我做出解释．我会给出我的解释。这是原则性。
嗯，暂时就想这么多。”
一个企业要想平稳地发展，必须有一个一致的决策机构，许多企业的快速发展期，往往都会有一个强力人物“独断专行”，以保证整个组织决策的迅速性，以及执行力。李思明对于未来的科技方向和市场竞争．有着清醒的认识，因此这就保证了他的判断的正确性。
大帅等人故意伸出双手，给予热烈的掌声，就像以前他们在北大荒听先进模范做报告一样，不管是真心受鼓舞．还是随大流．都报以热烈的掌声。
“企业界和学界都在研究，什么样的企业才是优秀的企业甚至是伟大的企业，什么样的企业才能基业长青。那些五十年以上大企业骄傲的宣称他们是最优秀的企业．在内心中他们也许认为自己是行业内最伟大的。研究结果表明．优秀的企业有着各种各样的闪光点．很难用一个模式去框定。但如果我们去跟着那些所谓专家去亦步亦趋，我们会茫然不知所措，因为许多所谓经验甚至自相矛盾。
比如渡边他们日本的公司讲究上下无条件的服从．而美国公司却讲究所谓‘平等与沟通’。因此我们可以参考别人的适合自己的方式．但却不能为了学习而模仿照搬。对于我们这样的一个新公司来说，我们要迅速地学习和成长。有人言必称希腊、罗马．仿佛外国人的文明比我们的历史还要伟大。其实我们身边就有许多值得我们总结．比如解放军。”李思明道。
“向解放军学习？”大帅等人目瞪口呆。
“没什么奇怪的．我们以前不是常这么说吗？但是我想说的不是保家卫国，而是在管理企业中应从军队管理经验中吸取一些理念和营养。我听说去年有一个日本企业专门组织其管理人员到福建‘古田会议’旧址．学习当年红军艰苦创业的精神。前些年在美国德州，我在火车上遇到一位美国西点的军校生．后来我专门找来一些对西点研究的书籍．很有启发。
在美国，最大、最优秀的商学院，不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。二战以来，西点军校培养出来的董事长有1000多名．副董事长有2000多名，总裁有5000多名。这个数字我不知道有多少真实性，但当今世界上许多创业企业家就出身于军人．如众所周知的麦当劳、肯德基地创始人。美国零售商沃尔玛．其创始人山姆·沃尔顿是拿着5000美元复员费开始第一零售帝国征程的。
在美国管理学界还有个‘蓝血十杰’的故事，都是军人出身。美国企业也非常推崇红军的长征精神。美国军队曾明确提出‘向解放军习’，这倒不是学习我们的战术．而是从内部管理等方面．直接从解放军的管理理念中汲取营养。
为什么？军队作为一个组织。它是世界上最严密的一个组织，它的效率．组织原则、忠诚与某种精神地传承．它的执行力，应该说是第一的。这个世界还没有一个组织能跟军队相媲美的，不是吗？”
“听上去还有些道理！”曾智笑着道，“那么我们想知道从最可爱地人身上，我们能学点什么？”
“第一，为人民服务。这是我们军队的宗旨，毛主席说，我们来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来了。正因为目的明确．所以我们战无不胜。那么对于企业这个组织来说。使命与目标是创造财富地动力之所在。客户是我们所有产品与服务提供的对象，我们提供给客户最优质或者最适当的产品，并附加我们最优质的服务，这是我们的目标。如果某一天。当你问一位普通的中国人、日本人、美国人或者某个爪哇岛人，我们公司的产品和服务如何，如果那个人虽然
从没用过我们的产品，没有享受过我们的服务。但他却竖起拇指说，VeryGood！那我们之前所做地任何工作都是有价值的。从这个意义上来说．这就是为人民服务。我们不说为人民服务．我们说科技以人为本！你们别这副表情，我说的不对吗？
第二，三大纪律、八项注意。这个除了渡边你这个日本人外，我们当知青时都唱过（渡边立刻表示他也会唱）．都服从过．熟得不能再熟。军人以服从命令为天职．从个体来讲，服从是不讲价钱、千方百计地接受并执行的：从组织来讲，要让成员服从，你地‘命令’必须是可以操作的。如同‘齐步走’口令．在执行中包含了士兵听到口令后先迈出左腿．每一步的步幅为75公分；每分钟的步频为116步。这些内容需要组织地统一和规范。没有统一和规范，执行就是一句空话。
解放军的‘一切行动听指挥’是建立在统一和规范基础之上的。只有制度化才能使成员的‘服从’成为一种习惯和自觉，才能在陷入绝境的时候，却能置之死地而后生。
那么对我们公司来说．我们现在的制度看上去似乎也很完备，至于是不是适合就不一定了。但是当我们挣扎着走过泥潭之后，我们所有的人都应该了解我们的所有行动都是一致的并且是遵循着我们的原则。我不希望看到大帅说这个A方案很好．而小华说A方案根本行不通．结果不了了之，即使是一个最差的方案，也比一个优秀的方案执行不力或者根本不执行要好得多。我的电影《拯救大兵瑞恩》大家都看过，前面登陆战有一段，是一位士兵问上尉该怎么办？如果那位上尉不发布任何命令会如何，我想所有人在海滩上只能是死路一条！到底行不行？我们要从专业的角度来考察．这个考察可以从市场竞争、科技趋势、顾客需求等等方面加以考证，一旦证实某种原则或者方秦可以．那么就坚决执行。
我们六个高管人员．就是军队中的将军．我们各部门的经理就是师长、旅长、团长．而那此普通职员就是基层的排长、班长和士兵．都需要围绕一个相同的目标．按照一致的战术原则去攻城拔营。
第三．组织谈心。解放军的组织内部建设．很重要的一条是以‘谈心谈话’为主要方式的沟通。士兵刚入伍不久．一天熄灯号响过后，排长会把某位士兵约了出去．一人一个小凳子．坐在营房的山墙下．看着月光拉开了家常。我想．凡是在解放军这个组织生活过的人，几乎都有这一样的经历。我们当大兴知青时．恐怕也都有这样的经历？。越战期间．美军官兵矛盾非常深。内部凝聚力之差，降到建军以来的最低点。据美军自己统计．越战阵亡的5600多名军官中有1013名是被自己的士兵打死的．占阵亡人数的18％。应该说，越战后一个时期，是美军军
队建设最黑暗的时期。也就是从这个时期开始．美军开始了建军以来最大规模的“重建军队”活动。其中重要的一条．是如何建构融洽的官兵关系。所以他们学习解放军的建军方法。
解放军用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都有望达到的建立组织沟通，从而提高组织效率的目的。
管理学我不太懂．解放军的谈心谈话的组织生活制度．其实就是要沟通，明确每一个成员的心理所思所想，明确目标明确步骤．这才是一个团队的表现。所以对于我们公司来说．我们六位，都应该清楚的知道．我们的科技人员在想什么，我们的经理们在想些什么，我们的普通工人需要什么、更重要的是．要知道我们的客户需要什么，这是很关键的问题。我们公司的构架还很小．因为是家新公司，将来我们公司只要不倒闭，组织规模会越来越大，我们六个人跟普通员工之间的距离会越来越远．这就是等级，但我希望这个距离是零距离。我们将此理解为沟通．包括内部与外部。
第四，关心士兵生活。某位中央首长曾说，不重视物质利益，对少数先进分子可以．对广大群众不行：一段时间可以．长期不行。革命在物质利盖的基础上产生的，如果只讲奉献精神．不讲物质利益，那是唯心论。是谁说的？你们可以去查。在过去．革命队伍号召打土豪分田地．我们许多先辈并不是因为实现共产主义而参军入伍流血牺牲，而只是有一口饭吃，有地可以种，这是人性，是为了满足生存的需要。为了不更压迫和剥削．许多人愿意为此奋战。
对于我们公司来说，我们提供比别人优厚得多的待遇，吸引着众多的人才加盟我们的公司，也是不得以而为之。但这样就够了吗？著名的马斯洛需求理许告诉我们，人还要有一个归属的心理需求、得到尊重的需求．还要一个自身价值得到实现的需求。如果有更好的选择．人人都会去比我们更好的公司。
无数外国地公司发展史表明，那些跳槽的人．并不都是为了金钱，他们可能因为自己得不到尊重。可能因为在公司里自己的意见得不到重视．甚至因为某位高管无心的一句话。许多�
